編者按：近日，物資集團執(zhí)行董事、總經(jīng)理郭旭東的署名文章《淺析陜西煤業(yè)化工物資集團有限公司“平臺化運營+柔性組織管理”模式的探索與實踐》在陜西煤業(yè)股份公司“治虧創(chuàng)效求生存、深化改革謀發(fā)展”管理創(chuàng)新實踐與研究交流評比活動中獲得二等獎。該文章從管理創(chuàng)新驅(qū)動的角度，總結(jié)了物資集團近幾年來在金融社會物流與供應鏈物流融合發(fā)展過程中的成績與經(jīng)驗，在闡述“三商一體”定位、“一體兩翼”發(fā)展模式等企業(yè)戰(zhàn)略背景的基礎上，概括了物資集團打造“創(chuàng)業(yè)平臺、整合共享平臺、風險防控平臺（總部支持后臺）”，建設“區(qū)域社會物流中心運營機制、社會貿(mào)易項目經(jīng)理負責制、財務與資金核算制”的思路、做法與成效，論證了物資集團實施“平臺化運營+柔性組織管理”的科學性與可操作性，也使得參加此次評選活動的各兄弟單位更加深入了解了物資集團工作的實質(zhì)，更加認可了物資集團在內(nèi)保供應、外拓物流等方面的一些創(chuàng)新性做法，有力地提升了物資集團的企業(yè)形象。

淺析物資集團“平臺化運營+柔性組織管理”模式的探索與實踐

近年來，隨著平臺化經(jīng)濟浪潮的興起，各行各業(yè)都開始認真思考、積極推進組織管理模式的變革。在陜煤化集團《物流產(chǎn)業(yè)實施規(guī)劃》的指引下，物資集團以輕資產(chǎn)運營為前提，堅持依托集團但不依靠集團的主基調(diào)，在內(nèi)保供應外拓物流，抓好金融社會物流與供應鏈物流融合發(fā)展的同時，牢牢把握“管理創(chuàng)新驅(qū)動”和“提質(zhì)轉(zhuǎn)型發(fā)展”兩大主題，實施了以“平臺化運營+柔性組織管理”為主要內(nèi)容的管理體系變革，初步形成了一些成效?，F(xiàn)將物資集團的探索與實踐淺析如下：

一、實施背景

經(jīng)過幾年來的探索實踐，物資集團確立了自身定位和發(fā)展模式，明確了今后的發(fā)展方向。

（一）戰(zhàn)略定位：可概括為“三商一體”，即：集供應鏈集成商、工業(yè)企業(yè)物流服務商、金融貿(mào)易物流運營商為一體的千億級國際化物流集團。

（二）發(fā)展模式：現(xiàn)階段以“貿(mào)易+金融”、“貿(mào)易+物流園區(qū)”、“貿(mào)易+產(chǎn)業(yè)鏈”為發(fā)展模式，以貿(mào)易為主要手段，快速做大，規(guī)模優(yōu)先；2017年后的轉(zhuǎn)型發(fā)展模式是“一體兩翼”，即：在穩(wěn)定規(guī)模的基礎上，以物流為主體，金融和貿(mào)易為兩翼，相互促進、提質(zhì)轉(zhuǎn)型、融合發(fā)展。

從實質(zhì)上看，該戰(zhàn)略定位和發(fā)展模式的內(nèi)涵是“打造核心競爭力”，即：打造優(yōu)質(zhì)供應鏈網(wǎng)絡。這個“優(yōu)質(zhì)”體現(xiàn)在供應鏈網(wǎng)絡的全周期性，及資源、要素的齊全性。而統(tǒng)籌所有資源、要素的主線是用“輕資產(chǎn)”前提下的“整合共享”思維，走社會化、專業(yè)化、平臺化的路子。因此，加快管理創(chuàng)新，實施“平臺化運營+柔性組織管理”變革，不僅是適應現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的應時之需，更是適應物資集團發(fā)展戰(zhàn)略、推動企業(yè)科學發(fā)展的必要之舉。

二、關于物資集團的“平臺化運營+柔性組織管理”

為了實現(xiàn)上述定位和目標，我們實施了“5+5+3+1”戰(zhàn)略布局，即：西安、彬長、黃陵、神南、榆林5個區(qū)域社會物流中心；香港、上海、天津、西安、重慶5個社會貿(mào)易中心；境外融資、集采服務、進出口貿(mào)易綜合服務3個共享服務平臺；及以招標、監(jiān)理、造價為主的工程服務板塊。同時，在運營管理體系方面我們進行了變革，實施了“平臺化運營+柔性組織管理”?？筛爬椤叭齻€平臺三項機制”：

（一）三個平臺，即：搭建創(chuàng)業(yè)平臺、整合共享平臺、風險防控平臺（總部支持后臺），推動社會化、專業(yè)化、平臺化發(fā)展。

1、創(chuàng)業(yè)平臺，即：“5+5+3+1”中的“5+5”。通過規(guī)劃戰(zhàn)略布局，拓寬視野、放大格局、擴大發(fā)展空間，為專業(yè)團隊提供更優(yōu)的創(chuàng)業(yè)條件，營造更佳的競爭環(huán)境，逐步實現(xiàn)“筑巢引鳳、集鳳筑巢”的良性發(fā)展，體現(xiàn)創(chuàng)業(yè)發(fā)展空間的“柔”性。

2、整合共享平臺，即：“5+5+3+1”中的“3”。通過供應鏈物流與金融社會物流的融合發(fā)展，打造龐大優(yōu)質(zhì)的供應鏈網(wǎng)絡，實現(xiàn)對集團內(nèi)外資源的整合共享，增強市場話語權(quán)和競爭力，體現(xiàn)開放共享的“柔”性。

3、風險防控平臺（總部支持后臺）：在社會物流運營方面，物資集團實行了“項目部為業(yè)務實施主體，物資集團總部為決策、監(jiān)管、后臺支持主體”的兩級運行體系，構(gòu)建了“以合作方的選擇為準入、以做實項目部為基礎、以商業(yè)模式為保障、以管理體系標準化為規(guī)范、以財務集中核算為控制”的風險防控體系，體現(xiàn)監(jiān)管的“剛”性。

（二）柔性組織管理：為了適應平臺化運營，從機制體制上進行變革，建立了區(qū)域社會物流中心運營機制、項目經(jīng)理負責制、財務與資金集中核算制，實現(xiàn)管理的扁平化、靈活化、高效化，使傳統(tǒng)的剛性組織管理轉(zhuǎn)變?yōu)槿嵝越M織管理。

1、區(qū)域社會物流中心運營機制：與集團公司集中采購相結(jié)合，在創(chuàng)新形成集中采購運營模式，發(fā)揮降本增效作用的基礎上，建立以信息化為支撐和工具、以兩級集采為基礎、以八大功能（倉儲、代理銷售、配送、保稅物流、代理采購、金融、電子交易、增值等服務）為業(yè)務模式、以供應商為合作資源、以考核為手段的區(qū)域社會物流中心運營機制，打造現(xiàn)代物流服務中心。

2、社會貿(mào)易項目經(jīng)理負責制：在社會貿(mào)易中心推行“總經(jīng)理、項目經(jīng)理、業(yè)務員”三級崗位管理體系，打造專業(yè)化項目團隊。重點做實項目經(jīng)理崗位，建立“項目能進能退、職級能升能降，人員隨項目流動、薪酬按業(yè)績考核”的機制。

3、財務與資金集中核算制：建立以共享服務理論為指導、與社會物流貿(mào)易結(jié)算模式相適應的財務集中管控和資金風險防控機制，為原來分散的業(yè)務單元提供統(tǒng)一集中的財務與資金服務。

三、實施意義

實施“平臺化運營+柔性組織管理”變革，對物資集團主要有三方面意義：

（一）服從服務集團公司物流產(chǎn)業(yè)布局，盤活現(xiàn)有資源，拓展新的物流節(jié)點，同時統(tǒng)籌內(nèi)外兩個物流資源協(xié)同發(fā)展，為集團公司發(fā)展提供物流支撐和規(guī)模效益支撐。

（二）順應當前形勢，推動物資集團內(nèi)部物資供應轉(zhuǎn)型，擴大物流發(fā)展空間，使之社會化。用社會化的供應鏈整合內(nèi)部供應鏈，實現(xiàn)與集團內(nèi)部企業(yè)互利共贏。

（三）促進企業(yè)主動走出去學習經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的先進經(jīng)驗，在實踐中不斷創(chuàng)新商業(yè)模式，打造核心競爭力，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。

四、實施過程及成效

（一）不斷推進 “5+5+3+1”戰(zhàn)略布局，搭建了若干創(chuàng)業(yè)平臺，促進了規(guī)模和效益的快速提升。十二五末，物資集團的經(jīng)營收入由2012年的20.6億元發(fā)展到479億元，增長了20多倍；利潤從2012年的90萬元發(fā)展到6100萬元，增長了60多倍。2016年，物資集團預計完成社會收入750億元、利潤7000萬元，形成了向社會要效益、向創(chuàng)新要動力的發(fā)展態(tài)勢，成為集團公司新的經(jīng)濟增長點和物流貿(mào)易支撐點。

（二）加快金融社會物流與供應鏈物流的融合發(fā)展，搭建了整合共享平臺。以金融社會物流與供應鏈物流的融合發(fā)展為主線，抓好各個物流節(jié)點的互補合作，協(xié)調(diào)各類資源的整合共享，逐漸形成了龐大優(yōu)質(zhì)的供應鏈網(wǎng)絡。一方面，發(fā)揮了筑巢引鳳的作用，吸引了一批合作伙伴、社會資金、業(yè)務渠道以及專業(yè)團隊加入物資集團的供應鏈網(wǎng)絡體系。另一方面，通過整合內(nèi)外部供應鏈，使社會貿(mào)易中心、區(qū)域社會物流中心和共享服務平臺融合互補，不斷擴大平臺容納度，發(fā)揮社會規(guī)模效益，逐步形成了包含集團公司內(nèi)部產(chǎn)品資源在內(nèi)的“大網(wǎng)絡、大平臺”，使集團公司的焦炭、化工等產(chǎn)品拓寬了銷售渠道、走出了國門，實現(xiàn)了反哺、服務集團公司成員企業(yè)的目的。

（三）以規(guī)范、固化業(yè)務模式和加強平臺監(jiān)管為抓手，搭建了風險防控平臺。在總結(jié)經(jīng)驗教訓的基礎上，物資集團制訂了《社會貿(mào)易業(yè)務模式及操作要點》和《社會貿(mào)易風險防控管理暫行規(guī)定》，規(guī)范和固化了信用、質(zhì)押、信用證、供應鏈延伸、現(xiàn)款現(xiàn)貨、資源共享等六大業(yè)務模式以及具體的操作要點，規(guī)范了社會貿(mào)易活動，完善了社會貿(mào)易風險防控體系。以業(yè)務模式為平臺，物資集團整合了更多的優(yōu)質(zhì)供應鏈，實現(xiàn)了自身的發(fā)展壯大。此外，在吸引社會上的專業(yè)團隊和優(yōu)質(zhì)資源在物資集團的經(jīng)營平臺上運營時，我們明確自身的角色定位，以加強監(jiān)管為主，為合作團隊提供更大的自主權(quán)和運營空間，實現(xiàn)了開放性的合作共贏。

（四）以集中采購為基礎，完善了區(qū)域社會物流中心運營機制。物資集團以物流為主要業(yè)態(tài)，以集中采購為突破口，推進聯(lián)儲共備和零庫存，創(chuàng)新形成集采業(yè)務運營模式。經(jīng)過兩年來的不斷探索，集采業(yè)務運營模式由2014年的“公開招商、邀請招標”調(diào)整為“公開招商、競爭談判，網(wǎng)上交易、線下交割”，實現(xiàn)了供應商、供應渠道、采購價格三個“透明”，使集采率上升至48.8%（含設備）；在結(jié)算周期延長三個月的情況下，2016年價格指數(shù)與上年均價、上年同期、市場價格比較，分別下降了8.95%、9.77%、5.36%，實現(xiàn)了集中采購的降本增效功能。

在此基礎上，物資集團運行了區(qū)域社會物流中心運營機制，并以“二三四”為原則（機制市場化模式、服務市場化模式；供應商透明、渠道透明、價格透明；供應商準入統(tǒng)一、倉儲配送統(tǒng)一、結(jié)算統(tǒng)一、售后服務統(tǒng)一），加快三個職能轉(zhuǎn)變（變內(nèi)部庫房為社會市場，變采購商為物資交易和物流服務商，變價格管理為價值服務），打造現(xiàn)代物流服務中心，開放性地向社會提供了交割庫等物流服務，促進內(nèi)部供應業(yè)務向社會化、市場化發(fā)展轉(zhuǎn)型升級。截止2016年10月，各區(qū)域社會物流中心的社會化程度達到了20%以上。

（五）實施社會貿(mào)易項目經(jīng)理負責制，打造了一支專業(yè)化團隊。通過實施項目經(jīng)理負責制，以做實項目為基礎，打造專業(yè)化的項目團隊。與以往傳統(tǒng)的采供隊伍相比，項目團隊“走出去”學習、工作，開闊了眼界、提升了能力：一是了解、掌握了一些先進的業(yè)務模式；二是在現(xiàn)有貿(mào)易鏈條中發(fā)現(xiàn)了新的增效點；三是對經(jīng)銷產(chǎn)品的市場屬性有了更為深刻的認識；四是主動轉(zhuǎn)型、做優(yōu)做強供應鏈的意愿增強，為物資集團打造了一支懂市場、識市場、適應市場的專業(yè)化團隊。

（六）抓好財務與資金集中核算機制，盤活了“三個資源”。實施了財務與資金集中核算機制，盤活了資金、財務人力資源與財務管控體制：一是促進了資金的統(tǒng)一調(diào)配和使用，提高了資金使用效率，使資金向高回報率、高周轉(zhuǎn)率的方向流動，同時防范了大額資金風險；二是對社會物流業(yè)務財務工作進行集中代管，實現(xiàn)了財務核算人員的專業(yè)化分工，提升了業(yè)務效率，盤活了財務人力資源；三是促使財務職能從“傳統(tǒng)核算型”職能向“業(yè)務伙伴、決策支持、風險監(jiān)管”的經(jīng)營職能轉(zhuǎn)變，規(guī)范了財務核算業(yè)務，服務了社會物流貿(mào)易業(yè)務的發(fā)展，使項目業(yè)務人員更能集中精力抓好市場業(yè)務，提升企業(yè)的運營效率和風險防控能力。

五、結(jié)論

物資集團通過實施“平臺化運營+柔性組織管理”，既實現(xiàn)了效率與監(jiān)管方面的“剛”，又實現(xiàn)了發(fā)展方面的“柔”，形成了運行機制體制的“剛?cè)嵯酀?，在短短兩年多的時間里實現(xiàn)了管理創(chuàng)新驅(qū)動和提質(zhì)轉(zhuǎn)型發(fā)展的階段性目標，促進了規(guī)模和效益的雙提升。在今后的工作中，物資集團將繼續(xù)學習、探索、實踐，不斷完善“平臺化運營+柔性組織管理”模式，努力把自己打造成為集供應鏈集成商、工業(yè)企業(yè)物流服務商、金融貿(mào)易物流運營商為一體的千億級國際化物流集團，為集團公司發(fā)展做出更大貢獻。